柯达：不可抑制的下滑

    2009年6月，美国柯达公司宣布，将停止生产拥有74年历史的kodachrome品牌胶卷。“这意味着一个时代的结束。”24年前曾使用柯达克罗姆反转片拍摄《阿富汗少女》的摄影师史蒂夫麦凯瑞公开表示。

    上世纪末，胶卷行业即已渐显颓势，柯达向数码业务的转型也开始在股东的抱怨声中逐渐推进。若是换一个行业，柯达的转身可能不失为一种稳健的方式。但在数码应用的普及之下，柯达用了很短的时间便败下阵来。至2009年三季度，柯达已经连续四个季度营收下降20%，且连续4个季度亏损。

    两次失败的转型

    2005年6月，彭安东（antonioperez）出任柯达执行官。过去的一个多世纪里，柯达曾被认为是美国商业历*为成功的企业之一。然而在彭安东接手时，这家大的胶卷企业已经陷入了风雨飘零的境地。

    在传统胶卷市场迅速萎缩的当口，彭安东的走马上任被外界解读为柯达加速转型的一个重要信号，即这家企业已决心要把自己带入数码时代。柯达之前，彭安东曾为惠普效力25年，其率领的惠普打印机部门每年的盈利高达100亿美元。

    上任伊始，彭安东即为柯达制定了五个方面的目标：促进数码业务销售收入的增加；有效管理传统业务，以达到公司整体的营业利润目标；实现成本结构改变；降低销售和管理费用占销售额的比例；实现的供应链管理。

    为了实现从传统影像向数码影像进行战略转型的目标，柯达展开了大规模的收购，在2007年前就已经花掉约25亿美元巨资，并购了6家数码印刷巨头，还于2006年末将旗下的医疗影像部门以23.5亿美元出售给了加拿大的投资公司。

    2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组，这是一个时间长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。这次重组过程中，柯达裁员2.8万人，裁员幅度高达50%。重组的目标很明确，把公司的业务重点从传统的胶片业务转向数码产品。

    然而，2008年金融危机导致的需求减弱，结束了柯达短暂的复苏势头。自2008年第四季度起，柯达公司的营收开始步入一个快速下滑的通道。至2009年三季度前，柯达的销售额分别下滑了24%、29%和29%。随后柯达宣布2009财年第三季度亏损1.11亿美元，连续第四个季度亏损，且业绩未达华尔街预期。

    缓慢与激进的论辩

    “*以来，柯达对业务转型的必要性心知肚明，也不缺乏转型所需的技术储备，但在执行层面却异常的迟缓。”*关注柯达的行业观察家于清教表示。

    对于kodachrome品牌胶卷的退市，柯达承认，“10年前就已经考虑让其退市”，但是迫于该胶卷的摄影师“粉丝”众多，一直未能成行。

直到该胶卷的销量和利润率下滑到惨不忍睹的局面，柯达才做出“割爱”的决定。

    博盖咨询合伙人高剑锋也认为，柯达*以来对传统领域的利润过于眷恋，从而错过了好的转型机会。面临着胶卷这个即将被数码技术完全替代的产业，柯达不转型必然会被淘汰；转型动作过大，又会使公司失去赖以生存的现金流。柯达一直在这两个方向上摇摆不定。

    这种摇摆也体现在公司高层决策上，其中包括柯达公司股东对公司愿景的不一致。2003年，彭安东前任邓凯达曾宣布柯达全面向数码转型，柯达要削减72%的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元，这遭到了部分股东的强烈抵抗。之后的几年，柯达的数码相机在美国本土市场的占有率曾一度达到20%。但终因未能狠心甩掉传统业务，止住业绩下滑。

    直到近，新上任的柯达大中华区总裁陈志轩在接受《中国经营报》记者采访时表示，柯达不会放弃胶片生产。他在回应有关柯达转型数码影像的动作过慢的指责时表示，“想法可以激进，但做事好还是谨慎些。”

    相比之下，柯达在胶片行业的老对手富士在“做事”上就要“激进”得多。在它们意识到胶片行业已经是一个末路行业后，迅速关掉了其胶片生产的绝大多数生产线，转投与之前业务毫不相干的医药甚至化妆品行业。

    门店改造依然迟缓

    2009年7月，柯达在中国正式推出了“乐活馆”项目，开始对其6000家门店进行改造。这是陈志轩自飞利浦“空降”到柯达后一直在推进的一个项目，也是柯达自2006年实行“换标计划”以来在中国市场大的一项动作。

    具体的办法就是改变柯达门店在消费者心目中冲印点的印象，将柯达的印刷技术和耗材生产的相框、墙纸、台历等60多种商品放到门店里。同时，所有门店都安装柯达的“*厨房”，消费者如有影像方面的需求，店主只要在“*厨房”上提交请求，柯达就可在后台为其解决，然后再通过物流系统送到门店。

    应该说，该门店改造项目既可以增加其6000家柯达快印店的盈利途径，又可以帮助柯达解决*以来对门店掌控不严的毛病，是一个经过深思熟虑的改造计划。

    然而据记者了解，该项目自推进以来，响应者寥寥，大多数柯达快印店的店主对这个项目仍持观望态度。他们的担心主要来自于两个方面，一是进行门店改造不菲的费用；二是担心柯达政策的可持续性。

    一位*关注柯达的市场人士对记者表示，柯达门店店主的担心并非没有道理。*以来，柯达虽然使用了包括叶莺在内的本土经理人，但其对美国以外市场的放权并不彻底，以至于柯达在中国市场的策略总会慢对手一拍。此外，柯达未来的业务重点并不明确，门店店主对柯达自然不会亦步亦趋。

    风险提示：

    柯达为直接的危机在于，在经历多年的年度亏损和近四个季度的业绩巨幅下滑后，它是否还有充沛的现金支撑公司转型。柯达在2009年9月接受了7亿美元的外部投资，其中美国的私募股权公司kkr投资约4亿美元，并可获柯达13%～17%的股权。我们相信柯达的品牌不会消亡，但该公司在未来的继续融资中，会不会被其他的公司所收购仍不得而知。

  出局理由从老大到追随者

    由于柯达对数码市场的犹豫不决，导致它终痛失这一巨大的市场。对于这一战略失误，柯达向来都不讳言。即使是在2000年以后，柯达发现传统的胶片市场被数码技术冲击得一落千丈时，它也没有及时有效的做出改变，总幻想着胶片市场的衰退不会那么迅速。直到大势已去时，它才如梦方醒。

    期待创新

    在这个被英特尔公司的传奇拯救者安德鲁格鲁夫称为“10倍数变革”的数字化年代，金融危机的出现已经在改写历史。

    在以往的经济危机中，各企业的高管们还可以指望商业领域里某种颠扑不破的真理来拯救：比如薪水会不降反升；政府对商业的干预能够带来盈利；丰厚的红利可以带来更好的业绩。但如今的事实却是：各企业裁员的同时也在减薪；了解政府错综复杂的关系与精通财务知识一样，都是企业经营之道的关键因素；而一味追求过于雄心勃勃的目标可能会导致风险接踵而至。

    雷曼兄弟倒掉；通用、克莱斯勒破产保护；萨博变卖资产……曾经的品牌巨人如今辉煌不再。是什么让他们轰然倒下？创新怠速、体制臃肿、管理僵化……不一而足。虽然，这些企业高管们也曾与这些新挑战进行殊死搏斗，同时试图找到应对挑战的适宜战略。但结果却并不尽如人意。

    成功是成功者的里程碑；失败是失败者的墓志铭。2010年，在业界定义为“后金融危机”的时代。我们不能肯定哪些企业能顺利走入安全地带，但却能看到哪些企业可能继续沉默不语。柯达、席梦思、雷克萨斯、优酷、深圳航空，他们或是产业革命的牺牲品，或是公司变革的疏怠者，或是技术创新的出局人……2010，他们不幸入围。