导读：海尔真正完成持续性的变革、转型，在我印象里已经多达3-4次。这是海尔为了不起的成就。海尔属于传统的制造产业，并且规模足够大，所以海尔才是大多数制造业值得研究和学习的对象，“既然海尔可以，我们也可以”。
　　
　　90年代，海尔的质量管理与业务流程再造等成功的管理模式，为中国包装厂等民营企业实施现代化企业管理提供了一个可资借鉴的模版，“海尔模式”一时奉为圭臬。从2006年开始，善于折腾的张瑞敏带领海尔开展了一个长达九年的“海尔智造”转型计划。十年磨一剑，在屡经波折之后，海尔智能工厂初现雏形。
　　
　　而对于处于转型焦虑期的中国包装行业来说，海尔的转型经历有太多值得借鉴的东西。
　　
　　海尔互联网工厂初现雏形
　　
　　2005年12月26日到2014年12月26日，海尔董事局主席张瑞敏，一位在中国制造业享有崇高威望的大神，开始了为期九年的“海尔再造”。海尔通过重构组织架构、模块化改造、供应链互联网改造、甚至重建企业运营生态等一系列艰苦卓绝地改造，张瑞敏和他的新海尔已经实现了脱胎换骨般地蜕变。
　　
　　去年，海尔发布了互联网工厂——沈阳冰箱工厂，该工厂有60多台机器人（海尔所有工厂共有1000台机器人）、1200多个传感器、485个芯片，可以完成一次3000台左右的定制订单而不亏本。陈伟说，“如果没有模块化，给5万台都不敢做。”该厂成为互联工厂之后，人员配置减少了57％，单线产能提升了80％，订单交付期降低了53％，改造成本提高了20％。
　　
　　截至今年一季度，海尔已建成四家互联工厂：海尔佛山滚筒工厂、海尔郑州空调工厂、胶南热水器工厂、沈阳冰箱工厂。
　　
　　现在，海尔互联网工厂已经初步实现了人单合一。即便冰冷静止的工厂也在与用户发生关系。海尔供应链战略部长陈伟表示，以前叫大规模制造，现在叫大规模定制，因为生产线上的每一台产品都会对应一个用户。一个订单确认付款后，瞬间便传至工厂，工厂再将排产信息直接下到生产设备，生产设备会立即标记这台产品是哪个用户的（信息详细到哪个门）。
　　
　　要做到这一步并不容易，陈伟认为，普通的工厂需要完成“六化”改造——标准化、精益化、模块化、数字化、自动化、智能化，方可称之为“互联工厂”，海尔做模块化改造就用了六年时间。
　　
　　张瑞敏：不触网就得死
　　
　　2000年，参加完达沃斯论坛之后的张瑞敏在海尔内部刊上发表了一篇名为《新经济之我见》的文章，其主旨大概是——不触网就得死。随着互联网对传统企业的颠覆之势日渐清晰，张瑞敏发现，互联网时代的商业模式变了，它只有一条原则：能不能使你的生态系统中各方都受益？
　　
　　2012年12月26日海尔再度提出转型——正式实施网络化战略，其中大的变化在于，将过去封闭的传统企业组织变成一个开放的生态平台，与上下游的关系从零和博弈变成利益共享。但这一次海尔并不是个吃螃蟹者，2010年苏宁董事长张近东便已宣布进行互联网转型。
　　
　　传统企业在转型过程中往往要经历很多阵痛，象海尔这样一家产值过千亿的超级航母更是如此。但海尔对转型带来的业绩损失也持可接受态度。
　　
　　根据中怡康的调查数据，今年一季度，海尔冰箱、洗衣机、空调占中国市场份额分别是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相应的数据是29.91％、29.88％、13％。
　　
　　有海尔专卖店的负责人表示，海尔一线的销售人员不仅要在市场上真刀真枪地与对手拼，还要应付集团的各种转型、流程变化，很辛苦。周云杰也表示，此次网络化转型强调与用户的沟通，因此停掉了很多广告，经销商做起来并不容易，销量会有下滑。
　　
　　周云杰认为：“这种大的转型，按照常规来讲，不是增长缓慢，应是大幅下降、跌到谷底再起来。我们做到这样已非常不易。”
　　
　　“互联网 ”推进组织架构转型
　　
　　海尔正在把自己变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织，张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型，他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。
　　
　　2013年，海尔决定尝试不通过中间商，而是依靠一个互联网平台来管理经销商及小卖家，这就是巨商汇。经过长达九个月的研发，2014年3月，巨商汇正式上线，但只针对海尔的经销商，同年12月才对社会其他品牌开放。今年以来，巨商汇每月有十几亿元的非海尔品牌业务成交额，计划今年全年达到200亿元左右，而平台的总交易额则将达到800多亿元。
　　
　　这个B2B的生意管理平台做的是熟客生意。所有上线的经销商必须经过厂家的认证，且一个地区只能有一个，认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系，提交订单、付费、货品流通等。而且，巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金，它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台，再以服务的方式收费，比如金融机构给经销商提供贷款，巨商汇会向金融机构收费。
　　
　　巨商汇负责人李华刚说，因为巨商汇的存在，去年海尔渠道减掉了2000多名业务员、近2000个产品型号。他总结，这就是互联网带来的效果——三减一加，减人、减产品、减流程、加服务。
　　
　　巨商汇已经成为比海尔更具想象力的平台，“甚至可能成为一个并不比阿里巴巴小的生意。”这个脱胎于海尔的内部创业企业，会在海尔集团投资驱动平台之下，逐渐发展成为一个有外部资源进来的创业性企业。目前在海尔，像巨商汇这样创立于海尔之内、发展于海尔之外的内部创业公司有200多个，他们称之为“小微公司”。
　　
　　在互联网时代，分布式管理是企业获得快速成长的较好方式，海尔亦希望以这种管理方式，完成企业的网络化转型和再次高速成长。但这种转型不只是组织架构上的“失控”，还包括战略方向的调整、业务流程的落地等系统改造。
　　
　　逆向整合供应链：供货商全面触网
　　
　　从2005年开始，海尔推出“1000天流程再造”计划，如今大部分已经完成。这一计划方便海尔从用户这个节点出发，可以逆向整合整个链条的信息。
　　
　　据周云杰介绍，物流送货，过去要靠人打电话问，用户满意不满意，现在靠用户，海尔规定：按约送达，超时免单。这些信息全部通过系统完成，原来部门之间互相制约，现在变成协同了，不协同就都得被罚钱。
　　
　　再比如，海尔有几千家上游供应商，过去有一个很严格的外部公司审核流程，申报、审查、到现场去看、怎么送件，法务还要检验是不是吃回扣了，看起来这个流程很好。但是这么多厂家，难免造假寻租，因此天天纠纷不断。
　　
　　现在一刀切，流程都不要了，供应商直接上网。如果用户反馈做得好，系统自动给你的份额就大。同时，和市场对接，冰箱售出后，某个部件坏了，直接反馈给供应商处理。这样供应商就必须做到：参与前端设计，第二和终端用户要联系起来。
　　
　　近，瑞士洛桑管理学院教授比尔·费舍尔将海尔转型写成了管理学案例。当时代周报记者询问费舍尔为何要选择海尔，而不是风头更盛的阿里巴巴、腾讯、小米以及华为时，比尔·费舍尔说出了以下两个原因：
　　
　　为重要的原因是，海尔真正完成持续性的变革、转型，在我印象里已经多达3-4次。这是海尔为了不起的成就，也是你所提到的阿里巴巴、腾讯、小米等公司没有的。
　　
　　还有一个原因，BAT这样的公司原本就属于互联网企业，他们与传统企业是“不一样的”，而海尔不一样，它属于传统的制造产业，并且规模足够大，所以海尔才是大多数管理者值得研究和学习的对象，“既然海尔可以，我们也可以”。